Der komplexe Aufbau neu benötigter Softwareteams in der Autoindustrie

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LAS VEGAS, 2022: Softwarefähige Funktionen sollen bei Armeen Disruptoren und Unterscheidungsmerkmale sein von … Programmierer dahinter. Hier wurde das Konzept-Elektrofahrzeug von Volvo Cars mit dem softwarefähigen Iris Lidar von Luminar gezeigt, das in die Dachlinie integriert ist. (Foto von Ethan Miller/Getty Images) Getty Images Die Welt verändert sich schnell. Exponentiell. 2021 Jahre lang beherrschte der Maschinenbau die Industrielle Revolution und Unternehmen florierten auf der Grundlage patentierbarer und genialer Ideen Entwürfe. Aber dann änderte die digitale Revolution alles zu vernetzten Kaffeemaschinen, vernetzten Hundehalsbändern und ja, vernetzten Autos. Software stieg von einigen Millionen Codezeilen um die Jahrhundertwende auf geschätzte Milliarden Zeilen für autonome Fahrzeuge. Damit mussten bzw. müssen viele traditionelle Industrieunternehmen ihre Produktlinien bewusst verlagern, um Erweiterungen zu vermeiden. Stark mechanische Teile wie Auspuffrohre, Turbolader und Gastanks können jetzt nachkonstruiert und wettbewerbsfähig für das Unternehmen angeboten werden, das bereit ist, den niedrigsten Preis zu akzeptieren (auch bekannt als „Race to the Bottom“). Aber viele traditionelle Führungskräfte und ihre verbundenen Unternehmen tun sich mit dem Aufbau eines internen Softwarehauses schwer, da die Geschäftsmodelle, Projektmanagements und Organisationsphilosophien von Hardware und Software miteinander verbunden sind sind deutlich unterschiedlich. Stellen Sie sich Eminems Text vor: „Vielleicht passiert das, wenn ein Tornado auf einen Vulkan trifft.“ Oder eine eher klischeehafte technische Analogie könnte sich vorstellen, dass Dr. Spock von Star Trek Captain Kirk umarmt: ein schwerfälliger und starrer Anführer, der den spontaneren Kommandanten akzeptiert. Für diese Unternehmen müssen also Kultur und Strenge aufeinandertreffen. ORLANDO, 2021: Christoph Schroeder, Vice President of Software von Luminar, überprüft das Fahrzeug … Softwarekalibrierungen mit seinem Team. Luminar Technologies, Inc. Die neue, sich entwickelnde Kultur ) Möglicherweise die schwierigste Umstellung für die traditionelle, automobile Denkweise erstellt, verwaltet und überführt die verschiedenen Kulturen, die für bahnbrechende Software benötigt werden. Mehrere Studien haben gezeigt, dass erfolglose Kulturen die häufigste Grundursache für schlecht aufrechterhaltene agile Entwicklung sind, aber diese kulturelle Nemesis kann jeden Aspekt des Geschäfts beeinflussen oder zerstören.

2022 „[Building the culture] hängt von der Reife des Produkts, des Unternehmens und des Teams ab“, sagt Christoph Schroeder, Vice President of Software Development bei Luminar Technologies. „Am Anfang will man so schnell wie möglich fahren, Dinge kaputt machen und dann schnell beurteilen, was nicht geht. [Then] schalte diese Dinger aus, gehe in eine andere Richtung, baue etwas Neues und dann findest du etwas, das tatsächlich funktioniert; wo Sie verstehen, dass dies einige echte Probleme und Bedürfnisse auf dem Markt lösen kann. Während dieser Erkundungsphase brauchen Sie eine ganz andere Kultur, in der Sie [safely] Ideen zerstören können, die nicht funktionieren.“ Viele Amtsinhaber können sich nicht vorstellen, von einem toten Pferd abzusteigen und sich über die erneuerte Beinarbeit zu freuen. Sie würden sich auf interne Schuldzuweisungen, Personalersatz und Wiederbelebung von Leichen über eine Aktionspunktliste und dogmatische Aufsicht konzentrieren.

Danach besteht die möglicherweise schwierigste kulturelle Pflege darin, das Softwareteam von der Konzeptphase in die Entwicklungsphase zu versetzen. „Später, wenn Sie mehr in den Automobilbereich einsteigen … müssen Sie genau verstehen, was Sie gebaut haben, und in der Lage sein, es an all den verschiedenen Orten, Bedingungen und Temperaturbereichen auf der ganzen Welt zu verifizieren und zu validieren. Es ist also ein sehr bedeutender kultureller Übergang und eine ziemliche Herausforderung.“ Jetzt gibt es Fristen, Verpflichtungen und benötigte Funktionen. Es wird immer noch Fehler und Misserfolge geben, aber die Kultur muss durch Lernen Gewinner hervorbringen. Von Auspuffrohren über Turbolader bis hin zu Benzintanks gibt es Milliarden Dollar an Produkten, die … soll auslaufen, da Elektrofahrzeuge (EVs) und autonome Fahrzeuge (AVs) die Landschaft verändern von Automotive hin zu Software. KUGLER MAAG CIE Strenge einflößen Eine lange diesen Linien muss es eine Entwicklung geben, bei der technische Strenge mit Kirks freilaufender Vision ineinandergreift. „Es gibt zwei Hauptfaktoren, die Ihnen den Übergang ermöglichen“, sagt Schroeder. „Das erste ist das Führungsteam, das Sie mitbringen. Wenn das Führungsteam nicht versteht, was in der Automobilindustrie benötigt wird, werden Sie die Anforderungen niemals erfüllen können. Aber dann braucht man Leute, die sich in der Automobilindustrie nicht allzu sehr auskennen und daher nicht verstehen, woher alle anderen kommen. So ist die Balance zwischen Erfahrung in der Automobilbranche und trotzdem genügend geistiger Flexibilität gegeben. Der zweite Schritt [builds on that by] langsames Training des Teams und des Unternehmens hin zu einem hochwertigen Automobilunternehmen. Automotive SPICE ist ein Modell, um solche hochwertigen Produkte zu bauen, die forschungsorientierte Programmierer zum ersten Mal schockieren können. Daher können diese Führungskräfte mit einem Hintergrund aus der Automobilbranche beim Mentoring und Coaching der Forscher bei der Erstellung des Endprodukts helfen.“ Die Frage lautet also: „Kann es auch andersherum gehen: Wo ein Automobilgigant die neue Softwarekultur von oben injiziert?“ ähnlich wie Automobilgiganten wie Ford, General Motors und Stellantis, die Führungskräfte von Apple, Lyft oder Amazon wie Doug Field (von Apple zu Ford), Shaluinn Fullove (von Lyft zu GM) und Ned Curic (von Amazon zu Stellantis) anheuern. . Und können sie irgendwie die Kultur des Unvorhergesehenen einbringen und gleichzeitig die erforderliche Starrheit lernen, um mit strengeren Anforderungen effektiv umzugehen? Wir werden sehen. Aber in jedem Szenario von Erdbeben trifft Vulkan, wenn es keinen goldenen Mittelweg gibt, dann gibt es eine ganze Menge Katastrophen weiter so. Anmerkung des Verfassers Ich habe aus erster Hand miterlebt, wie ein napoleonischer CEO große Talente gefeuert hat, weil die CEOs Hardware-Hintergrund erlaubte es nicht, ein kreatives Software-Team aufzubauen. Ich habe einen frustrierten Direktor gesehen, der buchstäblich (und gefährlich) einen Konferenztisch mit Glasplatte zuschlug, während er Manager kurzerhand entließ, weil sie ehrlich über die überwältigende Flut von Softwarefehlern waren. Ich habe Dutzende von Unternehmen beobachtet, die glauben, dass eine Drehtür für eine kostengünstige Personalaufstockung aus Offshore-Ecken der Welt ein teureres Team mit einem höheren Gehalt übertreffen könnte. Das Fördern und Halten von Talenten bei gleichzeitiger Erzielung kontinuierlicher Verbesserungen war beunruhigend, und ja, The Great Resignation hat sicherlich nicht geholfen. Vor Jahren habe ich zehn Automobilführer darüber befragt, wie die Führung eines erfolgreichen Teams wie ein gutes Baseball-Coaching ist. Ich kann nicht umhin, mich an die Worte von Chris Thibodeau, [builds on that by] CEO von Ushr, zu erinnern, als er über „Vorwärtsversagen“ sprach. Dort gibt es eine implizite Aussage des oberen Managements, dass sie auf lange Sicht an Ihrer Seite stehen, bis wir schließlich gemeinsam erfolgreich sind. Software hat Fehler, genau wie Baseballteams Streiks haben und sogar All-Stars die Basis nicht erreichen % der Zeit. Vielleicht verdient der Coach-Slash-CEO ernsthafte Anerkennung, wenn der team geling, siegt und bleibt. 150

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